日本战略咨询业界分析
战略咨询的业务逻辑
战略咨询的核心在于：为客户企业提供中长期战略建议，强化其竞争优势。业务通常包括：
- 企业战略：中长期发展规划、新业务孵化、海外扩张等
- 业务战略：BU级别的市场竞争战略与定位
- M&A支援：并购前调查（DD）、并购整合（PMI）
- 数字化转型（DX）：全社DX战略策定、技术路线设计
- 组织人事改革：高层重组、人事制度设计、变革管理
在日本，战略咨询公司往往服务于大企业、政府机构或全球客户，强调逻辑严谨性和高层对接能力。
一些可能的疑问：DX为Digital Transformation的简称，即数字化转型，这不应该是属于IT咨询的领域的吗？这里做一个详细的解释。
DX战略是战略咨询还是IT咨询？
DX（Digital Transformation，数字转型）战略可以是战略咨询的一部分，也可以是IT咨询的一部分，关键在于切入的角度和深度：
| 咨询类型 | DX的切入角度 | 特征说明 |
|---|---|---|
| 战略咨询 (Strategy Consulting) |
从企业整体或业务转型角度探讨DX |
|
| IT咨询 / SIer | 从技术系统实施角度推进DX |
|
🎯 结论：
如果DX涉及企业愿景、数据驱动型经营、组织改革，它就是战略咨询的内容；
如果DX涉及系统导入、云迁移、技术落地，则属于IT咨询或SIer的范畴。
例子：
- 战略咨询公司： 比如帮助消费品公司转型为「D2C＋数据驱动型经营」，DX战略贯穿整个业务模式设计
- IT咨询/SIer公司： 负责EC系统与ERP后台的集成与实施，专注于系统落地
BU级别是什么意思？
什么是BU战略？
BU 是 Business Unit（事业部） 的缩写，指的是大型企业内部按业务划分的单位。
BU战略即针对某一事业部的中层战略，比整体企业战略（Corporate Strategy）更具体，比部门级执行更宏观。
📌 举例说明：
某家大型企业（如Sony或Hitachi）可能包含以下多个BU：
- 消费电子BU（电视、音响）
- 医疗设备BU
- 金融服务BU
- 半导体BU
BU战略通常包含的内容：
- 该BU的市场竞争与定位分析
- 产品/服务组合优化
- 成长路径设计（如市场扩展、并购）
- 盈利能力提升与运营效率改善
🌟 总结：
BU战略是连接“公司整体战略”和“执行层运营”的中间层次，
目标是让每个事业部在其业务领域中实现成长与竞争优势。
业务案例一：Purpose战略咨询
服务目标： 帮助企业重新定义“存在意义（Purpose）”，并将其融入品牌、组织文化与创新战略之中。
适用企业：
- 发展成熟的大型企业，需重塑品牌与雇主形象
- 处于转型期、并购后或创始人交接的企业
- 希望吸引Z世代员工、提升内部凝聚力的企业
典型项目内容：
- 高层访谈与员工调查，梳理组织核心价值
- 构建Purpose语句（Why / How / What）
- 将Purpose嵌入领导力培养、品牌营销、HR制度中
- 推动组织内部行为变革（如KPI变更、文化塑造）
以上这一种业务见于BCG以及PwC的官网。
业务案例三：CEO Excellence（CEO卓越领导力）
服务目标： 支援企业最高领导者（CEO、代表取缔役）在任期内实现高绩效与长期价值，通过领导力模型与战略优先度重组提升CEO组织掌控力。
适用企业：
- 新上任的CEO或社长，需快速掌握组织全貌
- 处于大规模变革期（如并购、事业重组）的公司
- 希望建立更强战略聚焦与文化驱动力的领导团队
典型项目内容：
- CEO 100日计划的设计与推行支援
- 制定5~7项CEO优先行动（Priority Agenda）
- 建立以Purpose为核心的高管共识
- 高层对话、执行力诊断与文化干预（Culture Intervention）
以上这一种业务见于McKinsey的官网。
战略咨询的典型工作流程
步骤 1项目获取
由客户提出课题（如“是否进入某个新市场”），或咨询公司主动提出建议。顾问团队与客户沟通后明确课题、项目目标、范围和预算，最终完成签约。
步骤 2构建假设（Hypothesis Building）
基于现有信息、经验与直觉提出“可能的问题核心与解决方向”，并使用逻辑树（Issue Tree）等工具明确需验证的关键点。
步骤 3调查分析
- 对公司高层及员工进行访谈
- 行业对标分析（Benchmark）
- 客户/用户的定性与定量调研
- 财务建模与数据分析（如盈利能力、成本结构）
- 查阅第三方数据库或行业报告
步骤 4战略设计
在验证完关键假设后，绘制客户未来的To-Be状态，包括：
- 业务结构、组织形态、收入模式等战略蓝图
- 具体实施路径与阶段性目标
- 风险识别与对应对策
步骤 5最终汇报
将战略方案整理成结构清晰的PPT，向客户高层（如董事会、CEO等）进行提案。重点包括：
- 逻辑是否严密、推理是否可信
- 视觉表达是否有说服力
- 能否获得客户信任与共识
步骤 6执行支援（可选）
如客户有需求，咨询公司还可提供战略落地支援，例如：
- 作为PMO参与进度管理
- 组织变革与员工沟通设计
- KPI管理体系搭建与人员培训
在业务流程的步骤5中，咨询公司会以ppt的形式向客户进行汇报（这也是战略咨询经常被说成是“卖ppt”的原因）。
因此接下来，我针对这个问题对战略咨询进行了调查。
战略咨询为什么被说成“只卖PPT”？
“战略咨询=卖PPT”这个说法广泛流传，很多人批评战略顾问只会画框架图、讲理论，不解决实际问题。并且，很多时候这种说法几乎只针对战略咨询，而不是IT咨询、财务咨询。这一说法产生的原因可以从交付内容、参与深度、成果显现这三方面来看。
1. 不同类型咨询的交付物差异
| 咨询类型 | 交付物 | 参与深度 | 被称为“卖PPT”的风险 |
|---|---|---|---|
| 战略咨询 | 概念性报告、战略规划 | 通常只参与到“提案”或“方向设计” | 高 |
| IT咨询 | 系统设计、开发、落地支持 | 深入系统设计、测试、上线 | 低 |
| 财务咨询 | 财报、估值模型、合规支持等 | 与客户财务部合作，结果可交差 | 低 |
2. 战略咨询为什么会被质疑？
- 战略咨询的成果往往是“方向性”，难以短期衡量
- 顾问通常不常驻客户现场，不参与执行
- 很多战略方案需要客户自己推动落地，执行难度高
- 如果客户内部不配合，再好的PPT也只是纸上谈兵
3. IT和财务咨询为什么“被尊重”？
- IT咨询有“看得见”的成果（系统上线、功能运行）
- 财务咨询成果可落地（报表、估值模型、税务方案）
- 参与深度高，经常和客户团队一起推进项目
4. 战略咨询行业的自我演化
顶级咨询公司也意识到这一问题，近年来纷纷加强“落地支援能力”：
- McKinsey设立了Implementation Practice，常驻型顾问协助执行
- BCG发展了BCG Platinion与Digital BCG，增强技术支援
- 与IT公司、SIer合作，共同承担DX项目落地
被说成卖ppt是其中的一个误会，而另一个导致这个误会的原因可能是“对战略咨询乃至咨询公司核心竞争力的理解不足”。
咨询公司“卖的”到底是什么？
很多人以为咨询公司卖的是“临时拼出来的PPT”或“顾问的口才”，其实并不是。顶级咨询公司真正售卖的是其累积的知识资源——也就是跨行业、跨客户、跨时间所形成的“知识型资源”。
1. 项目经验如何转化为知识资源？
每一个咨询项目结束后，团队会将核心成果进行“脱敏归档”，成为公司内部的可搜索资料。例如：
- 零售公司客户数据转型项目的成功路径
- 汽车行业中生产计划优化的结构性模型
- 海外市场进入失败案例与教训整理
这些内容经过结构化处理后，成为咨询公司知识体系的一部分，被未来项目反复调用。
2. 顾问是如何“借力打力”的？
在新项目启动前，顾问通常会：
- 在公司知识库系统中搜索关键词（如“サプライチェーン 中国 自動車”）
- 阅读之前项目的PPT模板与结构思路
- 联系做过类似主题的前辈顾问，询问经验与建议
因此，新项目并非从零起步，而是在“巨人的肩膀”上定制化推进。
3. 咨询公司的内部知识系统有多强？
顶级咨询公司都会建设自己的专属知识平台：
- McKinsey： PracticeHub、Know
- BCG： Navigator、SmartArchive
- Accenture： Knowledge Exchange、Industry Playbooks
这些平台不仅包括PPT、数据模板，还有行业趋势、客户案例、专家联系网络等。
4. 为什么这是一种“智力商业模式”？
咨询公司已经从“卖时间”变成了“卖知识+能力”的公司。它们像一个组织版的ChatGPT，通过不断输入新的案例、问题、思路，不断丰富自身的知识资产，再通过顾问之手输出定制化解决方案。
咨询公司不是靠一个顾问的聪明，而是靠整个组织长期积累的“智力资源”在服务客户。这种能力才是战略咨询公司真正的核心竞争力。
战略咨询的职业路径与出路
一、战略咨询岗内部的职业路径
以麦肯锡、BCG、贝恩这类传统管理咨询公司为例，内部晋升路径大致如下（不同公司略有差异）：
- Business Analyst / Associate（分析师 / 顾问）：0~2年
刚入职，主要负责数据分析、资料调研、做PPT、撰写报告等基础工作。 - Consultant / Project Leader（顾问 / 项目负责人）：2~5年
开始独立承担项目模块，有时带小团队，与客户沟通变多，项目管理能力逐渐提升。 - Principal / Manager（高级顾问 / 经理）：5~8年
全面负责整个项目，主导客户关系，开始为公司带来业务，逐步参与业务拓展。 - Partner / Managing Director（合伙人 / 董事）：8~12年+
公司合伙人，负责客户拓展、利润指标、公司战略等，是金字塔顶端。
二、为什么很多人中途“跳槽”去甲方？
虽然战略咨询的平台高、成长快，但由于工作节奏快、加班多、出差频繁等原因，很多人工作几年后会选择去“甲方”，追求更高的稳定性、生活平衡和话语权。
常见跳槽方向：
- 甲方战略部（Corporate Strategy）
比如大型企业总部的战略部门（腾讯、阿里、字节、美的、华为等），主要负责公司战略制定、年度规划、行业研究、新业务评估等。
优点：不再“卖方案”，而是“自己决策、亲自落地”。 - 投资岗位（PE/VC/产业基金）
咨询师如果擅长行业研究或建模分析，可以转去投资机构。
咨询背景在投行和PE中很受欢迎，尤其是在科技或消费等热门行业。 - 初创公司高管（COO、战略负责人等）
有些人选择创业或加入成长型公司担任中高层。
咨询经验对于战略规划、融资、组织搭建都很有帮助。 - 政府或国际组织
一部分人选择去政策研究、公共管理等领域，如发改委、世界银行、联合国等机构。
通常需要有硕博学历、语言能力或国际经历。
这也是咨询类公司经常被认为“成长性高”的理由。在咨询公司里能够接触到各种各样的项目，同时还能够从咨询公司内部学习到很多过去的项目经验。
高强度的工作+优越的资源=高成长性
战略咨询公司的典型职种
以下为外资咨询公司通用的职级体系：
- Analyst / Associate：资料分析、建模、PPT制作
- Consultant：课题分解、假设立案、客户沟通
- Project Manager：项目推进、进度管理、客户交涉
- Principal：销售责任、新客户开发、项目方向把控
- Partner：公司经营管理、客户关系、战略方针制定
日系咨询公司结构更偏年功序列，常使用「○○コンサルタント」「部長職」等职称。
代表性战略咨询公司
外资战略咨询公司
- McKinsey： 影响力大，服务涵盖制造、金融、政府
- BCG： 注重结构性思考，业务广泛
- Bain： 强调实效和落地，近年在日本发展迅速
- Roland Berger： 擅长汽车、制造业咨询
- Strategy&： PwC旗下，擅长DX与PMI
- AT Kearney： 偏重执行与运营战略
日资战略咨询公司
- 野村综合研究所（NRI）： 咨询与系统开发兼具
- 三菱综合研究所（MRI）： 政策研究、公共项目强项
- 日本综合研究所（JRI）： 政策与金融战略并重
- 贝卡瑞特（BayCurrent）： 综合型咨询，成长迅猛
- ドリームインキュベータ（DI）： 新事业孵化专家
- IGPI： 小型精锐，执行支援能力强
外资与日资战略咨询公司的对比
- 客户类型： 外资以全球客户为主，日资多为日本大型企业与政府
- 项目风格： 外资强调策略导向，日资注重落地执行
- 语言环境： 外资英文频繁，日资则以日文为主
- 工作强度： 外资节奏快压力大，日资较稳定
- 升职制度： 外资成果主义明显，日资较重年资积累
求职战略咨询的准备建议
- 学历背景： 东京大学、一桥、早庆等高学歴为主
- 能力要求： 逻辑思考、PPT技能、面试表达、英文能力
- 推荐准备： 案例面试训练（Case Interview）、框架学习（3C/4P等）
- 语言能力： 外资公司通常要求TOEIC 900+/TOEFL 100+
后记
在修士一年级刚入学时，我在业界分析做的完全不到位的情况下就开始无脑冲战略咨询。
在现在的我看来这是一个非常鲁莽且没有规划的行为。
首先：战略咨询在所有的咨询岗位中是选考难度最大的职种，虽然我的日语口语还算好，但是我的性格以及能力并不能够支撑我在这条就职路上走下去。
其次：在对所有的业界都还不了解的情况下，我无脑冲战略咨询导致我失去了很多能够跨专业就职的机会。文科修士不能够自我设限，即便是技术职也是有可能的，但在冲战略咨询的几个月中我错失了跨专业的良机，导致在文系选考上逐渐背离了我的初衷。